Von Alice Greschkow

Auf dem Weg in eine moderne, produktivere und zukunftsorientierte Arbeitswelt experimentieren viele Unternehmen mit neuer Organisationsentwicklung. Was jedoch die Mitarbeiter denken, fällt oft unter den Tisch. Unternehmensberaterin Wiebke Köhler und Wirtschaftspsychologieprofessor Ingo Hamm haben sich in ihrem Forschungsprojekt „Wettbewerbsfaktor Mensch“ ganz genau angeschaut, was tatsächlich für Begeisterung sorgt. Die Ergebnisse sind wenig überraschend, das Verständnis von New Work der Autoren hingegen schon.

Begeisterung bringt Milliarden

Köhler und Hamm haben ein wesentliches Problem erkannt: der demografische Wandel führt dazu, dass gute Mitarbeiter immer schwerer zu finden sind. Der „War of Talents“ ist real. Umso wichtiger wird es für Unternehmen, sich attraktiv zu positionieren, um Talente zu gewinnen und zu halten. Doch nicht nur die Suche nach geeignetem Personal, sondern die ökonomische Dimension ist für das Forschungs-Duo wesentlich. Sie haben berechnet, dass Begeisterung von Arbeitnehmern sich auch rechnet – eine Produktionssteigerung im Wert von 275 Milliarden Euro jährlich könnte der deutschen Wirtschaft zugutekommen, wenn sie sich stärker den Mitarbeiterbedürfnissen fügen würde.

Quelle: impactWunder Strategieberatung: Köhler/Hamm

Es ist klar, dass Dienst nach Vorschrift mit einer inneren Distanz nicht zu den besten Ergebnissen führt. Zeit absitzen, kosmetische Aufgaben statt tiefer Projektarbeit und höhere Ausfälle sind Muster, die wahrscheinlich nahezu jeder kennt. Es ist anstrengend seine Energiereserven zu aktivieren, wenn die Loyalität und somit die Begeisterung zum Arbeitgeber nicht besteht. Auch wenn Arbeitgeber oft besorgt sind, dass sie Leerlauf bezahlen, wenn ihre Angestellten beispielsweise im Homeoffice arbeiten, so bezahlen sie Leerlauf, wenn das Kollegium innerlich gekündigt hat.

Um die Begeisterung der deutschen Arbeitnehmer steht es gegenwärtig eher mäßig – Köhler und Hamm haben einen Wert von 64 Prozent ermittelt, mutmaßen jedoch, dass dieser sich auf 88 Prozent steigern ließe. Doch welche Treiber haben tatsächlich einen Einfluss darauf, wie begeistert die Arbeitnehmer sind? Gegenwärtig experimentieren viele Unternehmen mit flachen Hierarchien, dynamischen Organisationsmodellen und flexiblen Arbeitszeiten und Orten. Die Autoren kommen zum Schluss, dass diese „New Work“-Elemente wenig zur Steigerung der Begeisterung beitragen.

Freude bei der eigenen Arbeit ist wesentlich

In der Erhebung unter 1100 Personen haben sie herausgefunden, dass die Qualität der eigenen Tätigkeit Trumpf ist – es gibt keinen anderen Treiber, der solch einen starken Effekt auf die Begeisterung der Mitarbeiter hat wie eine erfüllende Arbeit. Es folgen eine „authentische Führung“, „Fürsorge“, „Sicherheit“, „Selbstverwirklichung“, „Ermunternde Führung“, „Strategie klar/verständlich“ und „Potenziale entfalten“. Die Schlusslichter hingegen sind „Operative Freiheit“, „Offenheit und Toleranz“, „Fehlerkultur“, „Führung als Coach“, „Unternehmensmarke“ und „Konzeptionsstärke“. Überraschend ist dabei, dass ein kompetitives Gehalt sich eher im unteren Mittelfeld befindet.

Diese Rangfolge bedeutet nicht, dass letztere Faktoren Arbeitnehmern unwichtig sind – sie lösen nur wenig Begeisterung aus. Die Autoren schließen, dass gerade im unteren Drittel sich viele „New Work“-Modeworte befinden, die allerdings einen geringen Effekt hätten. Tatsächlich gibt es selbsternannte Start-Up Gurus, die auch nur diese punktuellen Maßnahmen predigen, doch dieses Verständnis ist stark verkürzt. Bei ganzheitlicher Betrachtung wird klar, dass das Ziel von New Work auch die Aspekte im oberen Drittel Umfasst: Sinn und Erfüllung bei der Arbeit, Authentizität und Fürsorge des Chefs, Selbstverwirklichung, Freiheit um seine Potenziale zu entfalten sind genau die Ziele, auf die manchmal abstrakt klingende Methoden wie „Design Thinking“ oder flachen Organisationsformen wie in der „Holocracy“ abzielen. Wie flach eine Hierarchie ist, muss jedoch stets individuell austariert werden – in den meisten Fällen braucht es zumindest klare Verantwortlichkeiten und Entscheidungsprozesse.

Führungsetagen müssen Mehrwert von Begeisterung begreifen

Auch bei den starken Begeisterungstreibern handelt es sich um einen starken Kontrast zum Modus „Kommando und Kontrolle“, bei dem Mitarbeiter klar abgesteckte Tätigkeitsgrenzen nicht verlassen sollen, dabei allerdings gehorsam ausführen sollen, was die Unternehmensleitung vorgibt. Für Sinnhaftigkeit der Arbeit oder Raum für Selbstverwirklichung ist in diesem Schema selten Platz. Dass dieser Führungsethos so stark verbreitet ist, führt auch zur verhaltenen Begeisterung.

Es ist dennoch ein interessanter Gedanke, dass authentische Führung eigentlich ein klassischer Stil ist, bei dem es auch um Werte und eine Vision geht – diese allerdings durch den MBA-optimierten und Controlling-geleiteten Ansatz der vergangenen Jahrzehnte verdrängt wurde. Wie aus der Studie herausgeht, ist weitsichtiges Unternehmertum auch an Freiräumen und Mitarbeitern interessiert. Man wünscht sich, dass Köhler und Hamm mit ihren Belegen für diese Erkenntnis die Führungsetagen in Deutschland durchschlagen können.

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